Top 49 보고 체계 The 200 Correct Answer

위기 시 보고 체계는 어떻게 해야 할까요? < 정용민의 기업이 묻고 컨설턴트가 답하다 < 전문가칼럼 < 오피니언 < 기사본문 - 이코노믹리뷰

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인류의 가장 위대한 모험: 아폴로 8 – 제프리 클루거 – Google Sách

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• Most searched keywords: Whether you are looking for 인류의 가장 위대한 모험: 아폴로 8 – 제프리 클루거 – Google Sách Updating  아마존 이달의 책, 출간 즉시 베스트셀러 1위포브스 선정 올해의 과학책 TOP 10전 세계 17개국 판권 계약임철호 한국항공우주연구원장 추천달을 향한 인류의 여정은 아폴로 8호에서 시작됐다인류 최초로 달의 궤도에 오른 우주선과 우주 비행사들의 성공 스토리지구에서 가장 가까운 천체, 달. 인류가 달에 착륙한 지도 약 반세기가 되어간다. 우주가 지구를 중심으로 돈다고 믿어온 인간이 고작 500년 만에 달에 발을 디딘 것이다. 그리고 이 놀라운 발전의 첫걸음에는 바로 아폴로 8호가 있었다.닐 암스트롱이 타고 달에 착륙한 아폴로 11호와 달리 달의 궤도를 탐험한 아폴로 8호의 이야기는 세간에 잘 알려져 있지 않다. 하지만 아폴로 8호의 성공은 존 F. 케네디 미국 대통령의 갑작스러운 죽음과 1967년 아폴로 1호의 사망 사고 이후 모두가 무모하고도 불가능한 도전이라고 여겼던 NASA의 달 착륙 프로젝트의 단초가 됐다. 나아가 지구 궤도 단계에만 머물러 있었던 우주 비행 연구를 혁신적으로 끌어올리는 역할을 하기도 했다.『인류의 가장 위대한 모험: 아폴로 8』은 이렇게 인류 역사 최초로 달에 궤도에 오른 우주선 아폴로 8호의 일대기를 생생하게 재구성한다. 아카데미상 수상작 [아폴로 13]의 원작자로 이름을 알린 제프리 클루거의 신작으로, 출간 즉시 아마존 베스트셀러 1위에 오르고 전 세계 17개국에 판권 계약을 맺었다.
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간호부 – 손인혜 – Google Sách

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우리가 칼퇴근을 할 수 없는 이유

우리가 칼퇴근을 할 수 없는 이유

“분명한 것은, 일시적으로는 야근을 할 수도 있지만, 그게 지속되면 심각한 문제가 발생한다는 것이다. 직원들이 지속적으로 야근을 하고 있다면, 리더는 자신의 능력과 리더십에 심각한 문제가 있는 것으로 받아들여야 한다. 이는 팀 전체의 업무에 대해 체계적으로 파악하지 못하고 있기 때문이다”

[출처: 중앙일보] 칼퇴근은 리더십의 잣대다 http://news.joins.com/article/19309592

왠지 야근이 쓸데없이 많아 보이는 곳의 이야기를 듣고 종합해보니 이렇더라.

1) 보고 체계가 효율적이지 못하고 권위주의적임

2) 업무 프로세스가 시스템화되지 않고 도제식으로 굴러감

3) 상사가 사원 입장에서 생각할 수 있는 능력이 1도 없음

첫째.

상사도 직원도 이 업무 보고가 왜 하필 지금 이뤄져야 하는지 모른다. 어제도 아니고 내일도 아니고 오늘 해야 하는 이유. 그게 없다. 다시 말해 지금 할 필요가 없는 무의미한 보고가 너무 많다는 것. 그럼 효율은 떨어지고 업무량만 늘어간다. 중간 단계를 완성된 형태로 문서화하는 것이 오히려 업무 효율을 방해하는 경우는 무척 많다. ‘보고’도 업무다. 필요한 보고만을 필요한 때 하고 받는 것은 업무 시간을 효율적으로 관리할 수 있도록 만든다. 그리고 조직의 효율적인 업무 프로세스를 만드는 것이 리더의 역할이다.

둘째.

더 속 터지는 것은 이런 시스템으로 돌아가는 조직의 보고 체계는 대체로 쓸데없이 복잡하다는 것. 기존 업무에 필요도 없는 문서를 ‘보고만을 위해’ 만들기도 하는데, 그 양식과 전달 방식까지도 복잡하다. 바로 옆 자린데 출력해서 줘야 한다든가, 메일로 격식 갖춰서 보내야 한다든가. 보고 문서를 어느 한 곳에 아카이브할 생각도 없다. 직원은 분명 보냈는데 나중에 다시 달라는 때도 있는데, 가관인 것은 직원들도 보고만 해놓고는 지워버린다. 원래 직원들은 상사의 나쁜 것 먼저 배운다. 이곳이 헬-조직이다.

셋째.

위 둘과 같은 보고 체계는 지나치게 상사 중심적이다. 상사가 직원들의 워크-플로우를 ‘보는 것’만으로는 파악할 혜안도 능력도 도무지 없으니, 페이퍼 형태로 그들의 업무 과정을 알아채고 싶은 것. 그러니까 조직이 효율적이지 못한 보고체계를 따르는 가장 큰 니즈는 그 조직의 리더에 있다. 더욱 큰 문제는 딱히 보고 시간을 정해두는 것도 아니란 점. 리더가 내킬 때, 예컨대 퇴근 10분 전에 ‘지금 주세요’라고 말하면 직원들 뚜껑이 열리는 거지. 이런 리더들은 퇴근 10분 전이건, 주말이건, 그런 거 관계 1도 없다. 그냥 보고는 필요한 것이고 난 얘네 아웃풋을 못 믿겠고 난 야근을 하더라도 얘네가 보고한 문서를 기꺼이 봐줄 요량이 있는 거다. 그러니까 자기 딴에는 좋은 리더다. 이들은 진짜로 그렇게 생각한다.

요즘 회사 생활 하면서, 친구들이 회사 다니면서(혹은 더러워서 그만두면서) 이야기를 나누곤 한다. 그 덕에 회사의 업무량과 야근의 상관관계에 대한 고민을 종종 하는데, 효율적이지 못한 보고체계가 그 조직을 망치는 경우가 생각보다 많더라. 물론 이유는 이것말고도 더 있다. 효율이 낮은 업무에 지나치게 많은 시간을 보낸다거나, 업무가 고르게 분배되지 못해 초과 근무 대비 대기 시간이 많다거나, 그 조직 자체가 그냥 매우 무척 굉장히 멍청한 경우도 있다.

분명히 말할 수 있는 것은 매일 같이 야근을 하지 않으면 도저히 굴러갈 수 없는 조직은 ‘틀렸다’는 것이다. 그 정도로 업무가 많으면 생산성을 증진할 수 있는 효율적인 업무 시스템을 도입하거나, 아무리 해도 안 될 때는 인력이 부족하다고 대표에게 인력 충원을 ‘리더가’ 요청해야 한다. 한국의 기업 문화는 대체로 시스템화되지 못해 전자만으로도 해결할 수 있는 문제가 꽤 많다(내가 있는 조직은 드롭박스를 도입한 이후로 일이 조오오롤라 편해지고 생산성도 올라가고 협업과 보고 방식도 효율적으로 개편됐다).

직원에게는 10분이건 20분이건 ‘초과근무’는 매우 싫다. 성장이고 발전이고 싫은 건 싫은 거다. 내가 안타까운 것은 제 딴에는 이 일이 좋아서 시작했는데, 효율적이지 못한 업무 시스템과 지나친 야근으로 그 일 자체에 정내미가 뚝 떨어지는 주니어들이 이 세상에 너무도 많다는 것이다. 지금 당장 내 주변 동료와 친구들이 그렇다. 지금도 무능한 리더가 주니어의 꿈을 어딘가에서는 짓밟고 있다. 자신이 그러고 있다는 것도 모르고. 모든 탓을 사원들에게만 돌리고. 으아아아아ㅏ아 화가난다아다ㅏㄷ!!!

보고 체계가 중요한 이유와 순서

Agost

실적보다 중요한 것은 업무 보고가 더 중요하다.

윗사람은 아랫사람으로부터의 보고에 굶주려 있다. 보고는 의무이며 중요한 업무이지만, 일을 잘하고 있는 사람은 ‘실적을 올리고 있으니까 라는 이유로, 잘하고 있지 못한 사람은 부끄러운 사실을 전달한다는 것에 주눅이 들어 보고량을 최소한으로 줄이려고 한다.

과장이 바깥에서 전화했다. 부하직원에게 업무 지시를 한 것이다. 부장은 과장의 보고를 기다리고 있는데, 과장에게 지시를 받은 직원이 전화를 끊으려고 한다. 그래서 부장은 바꿔 달라고 해서 과장에게 보고를 요청하게 된다. 부장과 과장의 사이가 별로 좋지 않다면 부장은 보고를 요청하지 않고 은근히 과장이 나를 무시하고 있다고 생각하게 된다.

직원 중에는 보고를 한 푼어치의 가치도 없다고 생각하는 사람들이 적지 않다. 정해진 형태의 보고서를 쓰는 것도 귀찮아한다. 잘못 보고를 했다가 추궁을 당하거나 야단을 맞은 경험 때문에 보고를 생리적으로 싫어하게 되어 보고해야 할 일이 있어도 입을 열지 않는 직원들도 적지 않다. 가장 나쁜 버릇은, 윗사람이 마음에 들지 않으면 결코 자기 쪽에서 먼저 입을 열지 않으려고 하는 경우다. 이런 행위는, 보고의 의무를 윗사람 괴롭히기의 무기로 사용하는 셈이므로 잘못된 것이다.

윗사람은 보고가 없으면 업무를 할 수 없다. 그래서 성격이 급한 사람은 아랫사람이 지금 최전선에서 적과 마주 대항해서 소총을 쏘는 상태라 하더라도 “이리로 와, 자, 어떻게 되어 있는지 보고해.”라고 한다. 윗사람에게 신경을 집중하고 있던 부하 직원은 갑자기 불려 가는 바람에 머릿속이 정리되지 않아서 횡설수설한다. 그러면 윗사람은 답답해서 고함을 지른다.

그런데 아랫사람의 보고에 언제나 불만인 윗사람도, 자기 윗사람에게는 역시 보고를 하지 않는다. 윗사람의 심리를 알고 있을 텐데, 이것은 왜일까? 생각하게 된다.

보고 의무라는 말이 있는 것처럼 보고라는 것은 의무화시키지 않으면 행해지기 어렵기 때문이다. 자기 아랫사람에게 지시 명령을 하는 것에는 본능적인 쾌감을 느끼지만, 그에 비해, 윗사람에게 보고하는 것에는 본능적인 압박감을 느끼게 된다.

보고란, 시기가 행한 일에 대한 알림이다. 이미 지나가 버린 일은, 만약에 1시간 전이 일이라 하더라도 기억을 더듬지 않으면 안 된다. 게다가, 간결하게 논리적으로 표현해야 하므로 먼저 겁부터 난다. 표현력이 부족한 사람은 물론, 표현력이 뛰어난 사람도 마찬가지이다.

어떤 사람은 유능한 윗사람이란 내일의 업무를 위해 힘쓰기 때문에 보고에 힘을 쏟을 여력이 없다고 생각한다. 반면 언제나 완전한 보고나 보고서 작성을 할 수 있는 사람은 두뇌는 명석하겠지만 내일의 업무를 해낼 수 있는 유능한 사람은 아닐 경우가 많다고 말한다.

그러나 사실 이것은 잘못된 생각이다. 부하 직원이 정확한 보고를 해 주면 윗사람은 구체적으로 생각하고 구체적인 계획을 세워 구체적인 지시를 내릴 수 있다. 즉, 최고 경영자에게까지 좋은 보고가 올라가야만 조직이 제대로 잘 움직일 수 있게 되는 것이다.

자세한 보고를 귀찮아해서 보고 횟수를 줄이거나 시간을 늦추는 사람은 설령 뛰어난 능력을 갖춘 사람이라 하더라도 조직에는 유해한 사람이다. 이런 사람은 조직의 힘으로 자기가 존재한다는 것을 잊고 자신의 힘을 과신하는 사람이다. 한마디로 적극적으로 보고하지 않는 사람, 보고를 경시하는 사람, 조잡한 사람, 서툰 사람은 조직인으로서 문제가 많은 사람이다.

보고할 시간이 없는 경우는 거의 드물다. 시간이 없다, 잊었다. 사소한 일이라서 하지 않아도 된다고 생각했다. 바빠서 나중에 할 생각이었다, 등등의 말은 핑계일 뿐이다. 그럴듯하게 들리지만, 이것들은 모두 거짓말이다. 진짜 이유는 할 마음이 없었기 때문이다. 보고는 피곤한 일이다. 하지 않아도 된다면 하지 않고 지내고 싶을 것이다. 그러므로 하지 않고 지낼 수 있는 이유를 맨 먼저 생각해내는 것이다.

보고는 훈련에 의해 습관화시킬 수 있다. 훈련만 되면 간결 명료하고 과부족 없는 보고를 저항 없이 할 수 있게 된다. 결국 회사에 들어와서 보고하는 데 어색함을 느끼는 것은 회사에 나오기 전, 가정이나 학교에서 보고에 대한 교육이 거의 이루어지지 않았음을 뜻한다. 부모도 교사도 웬만한 일이 아니면 보고를 요구하지 않는다.

이건 보고가 아니다. 보고 습관이 없음으로 사고가 발생해도 보고하는 요령을 모른다. 이렇게 성인이 된 사람이, 자연스럽게 제대로 된 보고를 할 수 있을 리 없다.

그러나 회사에서는 윗자리로 올라갈수록 보고가 적은 것에 대해 참지 못해 한다. 직원 중에서 가장 싫은 유형이 ‘일을 잘 못 하는 사람을 의욕이 없는 사람보다 ‘보고하지 않는 사람’이라고 하는 경영자들이 적지 않다.

보고가 얼마나 중요한지를 직원들은 잘 모른다. 보고는 업무 성과보다 더 중요하다. 일을 잘 못 하는 것보다 보고를 잘 못 하는 것이 더 치명적인 결함이다. 제대로 보고가 이루어지면 윗사람은 도와주고 가르쳐 줌으로써 일이 원활하게 돌아갈 수 있도록 해준다. 그래서 그 직원은 차츰 힘을 길러 일 잘하는 사람으로 변해가게 된다.

그러나 보고하지 않는 사람은 일의 성과를 올린다 해도 그게 오래가지 못한다. 점점 업무에 지치고 팀원들로부터 멀어져 간다. 그러므로 보고의 습관은 예의와 마찬가지로, 윗사람이 아랫사람에게 업무 기술을 가르치기 전에 먼저 익히도록 가르쳐야 할 기본이다.

보고를 받으면 즉시 답변해야 한다.

도매상으로부터 단가를 낮춰주지 않으면 매입처를 바꾸겠다.’는 말을 들은 영업부 직원이 과장에게 그 사실을 보고했다. 제품이 다른 곳보다 0.2% 정도 비싸므로 다른 곳과 맞춰달라는 것이다. 과장은 제조부장에게 이 건을 보고했고 부장은 상무이사에게 보고했다.

그러고 나서 한 달 뒤 그 도매상은 가격이 맞지 않는다면서 매입을 거절했다. 10년 이상 된 거래처였고 거래 금액도 적지 않았기 때문에 계속 거래하기를 원했던 부장은 사장에게 직접 보고를 했다. 사장은 얼굴색이 변해서 달려갔다.

사장은 상무이사에게서 보고를 받지 못했다. 제조부장은 상무이사가 사장에게 보고하지 않았다는 사실을 알고 직속 상사를 건너뛰어 직접 사장에게 들고 갔던 것이다. 예전에도 몇 번씩 똑같은 경험을 했었는데 나쁜 보고는 모두 상무이사 선에서 끝나고 말았다. 사장의 귀에 들어가지 않았기 때문에 징계받지 않은 직원도 많았다. 사실이 문제가 일어나기 전까지는 그럭저럭 잘 지내 왔다.

당연히 사장도 모든 것이 순조롭게 진행되고 있다고 믿었다. 좋은 보고는 들어왔기 때문에 일선에서 일하는 직원들이 모두 능력 있는 정예들이라고 생각했다. 그 때문에 골프를 치러 가기도 하고, 경영자 모임에 나가기도 하는 등 충분한 시간적인 여유를 누렸다. 행복한 사장이었다.

이 일이 있고 나서 제조부장은 급한 보고, 회사에 불이익이 되어는 보고, 실패에 관해 보고를 모두 사장에게 하게 되었다. 사장은 갑자기 바빠졌고 골프 운운할 시간이 없어졌다.

상무이사는 세 가지 이유로 사장에게 불리한 보고를 하지 않았다. 첫째, 사장 손을 빌리지 않고 자기 단계에서 처리해야 한다고 생각했고, 둘째, 사장에게서 ‘도대체 뭘 하고 있느냐는 책망을 받는 것이 불쾌했으며, 셋째, 보고를 일단 들었으니까 끝난 일이라고 판단하는 무사안일주의 때문이었다. 물론 가장 큰 이유는 직접 자기가 실패한 것처럼 사장으로부터 매도당하는 것이 싫었기 때문이었다. 상무이사는 부드러운 양 같은 사람이었다.

그 일이 있고 난 뒤 제조부장은 상무이사에게는 그럭저럭 간단하게 보고했지만 사장에게는 신경을 써서 상세하게 보고하게 되었다. 상무이사는 아무 반응이 없는데 사장은 보고하자마자 금방 반응이 왔다. 이런 경우를 보면서 나는 보고를 받는 쪽에도 어느 정도 의무가 있다고 생각한다.

상무이사가 사장에게 나쁜 보고를 하지 않게 된 것은 사장이 화를 잘 내기 때문이다. 사실을 객관적으로 말하고 있는데도 이야기가 끝나기도 전에 감정적으로 불같이 화를 내는 바람에 주눅이 들어 일단 사장실로 가는 발걸음이 무거워지게 마련이다.

보고를 받는 사람은 첫째, 냉정해야 한다. 즉, 듣는 자세가 되어 있어야 한다. 그렇지 않으면 보고의 중요성을 정확하게 판단할 수 없어 올바른 대책을 세울 수 없게 된다.

둘째, 선입관을 가져서는 안 된다. 어떤 직원이 실패를 보고하러 왔다. 그런데 보고를 받으면서 ‘이번에도 자신의 부주의가 원인이겠지. 기계 탓으로 돌리고 있지만, 분명히 핑계일 거야 그렇게 생각하면서 보고를 들으면 역시 올바른 판단을 할 수 없게 된다.

셋째, 그 자리에서 어떤 형태로든 답변을 해야 한다. 종료 보고라면 단순히 “수고했어.”도 끝나도 되지만, 실패나 돌발 사태 보고일 경우 결정할 수 있는 입장이 아니라도 ‘이 건은 사장님과 의논해서 저녁까지 지시하겠다’ 고 말해 주어야 한다. 이런 것이 결여되면 보고자의 보고 의욕이 현저하게 감퇴한다. 또, 본인도 보고받은 사실을 잊을 수 있어 업무에 무책임해진다.

이상의 세 가지 냉정하게, 선입관을 갖지 않고, 즉석에서 답변하는 것이 보고를 받는 쪽의 의무이다. 간단한 것이지만 그렇게 하지 못하는 사람이 많다.

마지막으로 덧붙이자면 보고는 많으면 많을수록 좋다. 아무리 사소한 것이라도 보고해야 한다. 이것은 보고의 법칙은 아니지만, 보고를 받는 쪽이 가장 요구하는 사항이다.

<영어하루한마디>보고체계를 거치시오

You’ll need to go through channels. 조직체인 직장에서는 대체로 명백한 업무보고 체계가 있는 것이 일반적이다.한국인 회사에 근무하는 한 미국인 직원이 컴퓨터 제조공정에 관한 좋은 의견이 있다면서 부장에게 직접 얘기하려 하자 부장은 직속상관에게 먼저 보고하라고 충고하면 서 『You’ll need to go through channels.

』(보고체계를 거치시오)라고 했다.여기서 channels는 the appropriate chain of command(올바른 지휘계통)라는 말이다.『You’ll nee d to go through channels.』와 비슷한 표현으로는 『Don’t go over your supervisor’s head.

』(상관을 건너뛰지 마라)가 있다.

A:I think I’ve got a better way to do the manufacturing process.

B:Did you report to your supervisor? A:Not yet.

B:You’ll need to go through channels. A:You mean I need to discuss it with him first? B:Yes.Please give him a brief written summary of your suggestions.

A:제조과정에 관한 개선책이 있습니다.

B:당신 상관에게 보고했습니까? A:아닙니다,아직.

B:보고체계를 거치시오.

A:먼저 그와 상의하라는 말씀인가요? B:그래요.당신의 제안을 간단히 요약해 그에게 제출하시오.

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