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부서별 업무분장표

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조직 및 업무분장절차서

조직 및 업무분장 절차서 (■ 제정, □ 개정, □ 폐지) 문 서 번 호 QP-5501 제(개)정일자 2003.01.02 개 정 번 호 0 페 이 지 1/8 작성사유 및 내용요약 KS A/ISO 9001 품질경영시스템 요구사항을 근거로 하여 조직 및 업무분장 관리에 대한 책임과 권한 및 업무처리 절차를 작성함. 결 재 작 성 검 토 승 인 검 토 의 견 / / / 개 정 이 력 개정번호 제(개)정일자 페이지 주 요 내 용 0 QP-4201-01(Rev 0) 강하넷(주) A4(210×297)

강하넷(주) 조직 및 업무분장 절차서 문서번호 QP-5501 페이지 2/8

1. 적용범위

품질에 영향을 미치는 업무를 수행하고 검증하는 모든 조직에 대한 책임과 권한 및 그 구성원의 업무 분장에 대하여 적용한다.

2. 목적

합리적이고 체계적인 조직을 구성하고 품질에 영향을 미치는 업무에 대한 직제 및 직무를 명확하게 구분하여 각 팀의 권한을 분명히 함으로써 업무를 효율적으로 수행할 수 있도록 하는데 그 목적이 있다.

프로세스 구성 체계도 Process 조직 및 업무분장 프로세스 ⇓ Activity 조 직 구성 및 편제 ➡ 업무 분장 실 시 ➡ 조직/업무분장 변 경 관 리 ➡ 경영대리인 선정 ➡ 내부 의사소통 ⇓ ⇓ ⇓ ⇓ ⇓ Task 기능별 편제 부서별 업무분장 실시 조직/업무분장 변 경 발 생 내부 의사소통 방 법 결 정 ⇓ ⇓ ⇓ ⇓ 책임과 권한 부 여 개인 별 업무분장 실시 조직/업무분장 변 경 품 의 내부 의사소통 실행 ⇓ ⇓ 개인별 업무분장 승인 검토/승인 ⇓ ⇓ 업무 일지 작 성 조직/업무분장 변 경 실 시 프로세스 관 리 ▣ 관리항목 : 개인별 직무기술작성 여부/조직 및 업무변경시 처리여부 ▣ 관리주기 : 발생시 ▣ 관리문서 : 직무기술서/조직 및 업무변경 품의내용

3. 공정관리 프로세스 개요

4. 용어의정의

4. 1 조직

경영목적을 달성하기 위하여 업무기능에 따라 나뉘어진 계층적 단위

4. 2 조직도

경영목적을 달성하기 위한 지휘통솔계통과 부문별 단위조직의 구성을 표기한 도표.

강하넷(주) 조직 및 업무분장 절차서 문서번호 QP-5501 페이지 3/8

4. 3 업무분장

각 팀별 담당업무를 직무와 단위업무로 분류하여 정한 업무범위

5. 책임과 권한

5. 1 대표이사

(1) 조직의 구성 및 업무분장에 대한 책임과 권한이 있다.

(2) 회사를 대표하고 회사조직과 팀별 업무분장을 승인하며, 회사경영 전반에 대한 정책결정 품질방침의 수립, 품질방침 달성을 위해 필요한 자원의 확보 및 훈련된 인원의 배치, 경영 대리인의 임명, 경영검토 등 경영 전반에 대한 총괄적인 책임이 있다.

5. 2 공장장

대표이사를 보좌하고 품질경영시스템의 검토 및 회사경영 전반에 대한 관리업무를 총괄한다.

5. 3 경영대리인

당사의 경영대리인은 품질경영팀장으로서 품질경영시스템에 필요한 프로세스가 수립되고 실행되며, 유지됨과 대표이사에게 품질경영시스템 성과 및 개선의 필요성에 대한 보고 및 조직 전체에 걸쳐서 고객 요구사항에 대하여 인식의 증진을 보장할 책임과 권한이 있다.

5. 4 품질경영팀장

(1) 대표이사를 보좌하고 공장장의 명을 받아 품질경영업무, 영업업무를 관장하며, 소속 팀원의 업무를 지휘, 감독할 책임과 권한이 있으며, 품질경영대리인을 겸임한다.

(2) 품질경영시스템을 구축하고 유지하며, 지속적인 개선을 실시할 책임이 있다.

5. 5 개발팀장

(1) 대표이사를 보좌하고 공장장의 명을 받아 설계업무를 관장하며, 소속 팀원의 업무를 지휘, 감독할 책임과 권한을 갖는다.

5. 6 영업팀장

대표이사를 보좌하고 공장장의 명을 받아 영업업무를 관장하며, 소속팀원의 업무를 지휘, 감독할 책임과 권한이 있다.

5. 7 생산팀장

대표이사를 보좌하고 공장장의 명을 받아 생산업무를 관장하며, 소속팀(가공팀 및 조립팀)의 업무를 지휘, 감독할 책임과 권한이 있다.

강하넷(주) 조직 및 업무분장 절차서 문서번호 QP-5501 페이지 4/8

6. 업무처리 절차

6. 1 조직의 구성 및 편제

(1) 최고경영자는 대표이사로 하며, 모든 업무에 대한 의사결정 및 결정된 사항에 대한 책임을 진다.

(2) 대표이사의 유고시에는 임시로 공장장이 업무를 대행하고 총괄한다.

(3) 부서는 “팀”단위로 통일하여 적용하고 특정 프로젝트 달성을 위하여 일정기간 전담(TFT)조직을 구성할 수 있다.

(4) 직위는 조직의 운영을 위하여 부(차)장, 과장, 대리, 계장, 주임 및 사원을 둔다.

(5) 당사의 조직은 “회사 조직도”(부도 1)과 같이 구성하며, 구성된 조직의 부서장 및 팀장의 책임과 권한은 동 절차서 5항에 따른다.

6. 2 각팀의 업무분장 설정

(1) 당사 각 조직에 부여된 업무분장 사항은 “팀별 업무분장 사항”(부표 1)에 따른다.

(2) 각 부서장은 부여된 업무분장 사항을 부서원에게 해당 업무의 실시이전에 이해 및 숙지시킨다.

(3) 각 팀장은 소속팀원에 대한 업무분장을 지도하고 직무기술서(QP-5501-01)를 작성토록 하여 검토하고 대표이사의 승인을 득한다.

6. 3 권한의 위임 및 조직 또는 업무분장의 변경

(1) 팀장은 부여된 업무를 소속팀원에게 위임할 수 있으나 해당 업무에 대한 책임은 위임할 수 없다.

(2) 각 팀장은 구성된 조직 또는 팀원에 대한 다음과 같은 업무분장의 변경이 필요한 경우 품의하여 공장장의 검토와 대표이사의 승인을 득한 후 조직 또는 부서원에 대한 업무분장을 변경한다.

(가) 지원 및 교육훈련 절차서(HAQP-6101)의 4. 2항의 의하여 자원의 필요성이 발생된 경우

(나) 업무의 개선을 위하여

(다) 조직 구성원의 요청에 의한 경우 등

6. 4 경영대리인의 선정

대표이사에 의해 지명된 품질경영팀장은 당사 품질경영시스템의 경영대리인으로서 다른 책임과 무관하게 다음과 같은 책임과 권한을 가진다.

(1) 품질경영시스템에 필요한 프로세스가 수립되고 실행되며, 유지됨을 보장

(2) 대표이사에게 품질경영시스템의 성과 및 개선에 대한 필요성에 대하여 보고

(3) 조직 전체를 통해 고객 요구사항의 인식의 증진을 보장

(4) 품질경영시스템에 관련되는 문제에 대한 외부 당사자와의 창구역할을 포함한다.

6. 5 내부의사소통 절차

(1) 각 팀장은 다음과 같은 방법으로 의사소통절차를 결정한다.

(가) 해당 업무의 발생, 실행, 결과보고 및 조치의 의사소통은 해당 품질경영시스템 문서(매뉴얼, 절차서, 지침서 등)에 따라 처리한다.

(나) 각 부서장은 주간 및 월간 경영회의와 각 팀별 회의를 통하여 의사소통을 실시한다.

강하넷(주) 조직 및 업무분장 절차서 문서번호 QP-5501 페이지 5/8

(다) 조직 전체에 영향을 미치는 의사소통의 경우에는 게시판, 영상매체, 회람 등과 같은 방법으로 의사소통을 실시한다.

부서(팀)명 세부 프로세스 작 성 양 식 작 성 자 검 토 자 승인자 개 발 팀 설계 및 개발 업무 업무일지(QP-5501-03) 개발팀장 공장장 대표이사 관 리 팀 자재 및 외주관리 업무 업무일지(QP-5501-03) 구매팀장 공장장 대표이사 생 산 팀 생산관리 업무 업무일지(QP-5501-03) 생산팀장 공장장 대표이사 품질경영팀 품질관련 및 영업 업무 업무일지(QP-5501-03) QC 팀장 공장장 대표이사 생 산 팀 기반구조 및 환경관리 업무 업무일지(QP-5501-03) 생기팀장 공장장 대표이사 관 리 팀 경리 및 제품 수불 업무 업무일지(QP-5501-03) 관리팀장 공장장 대표이사 생 산 팀 가공 업무 일일작업일보(QP-5501-04) 작 업 자 반 장 생산팀장 생 산 팀 조립 업무 일일작업일보(QP-5501-04) 작 업 자 반 장 생산팀장

(2) 각 팀장은 품질경영시스템의 효과성에 대하여 다음과 같이 의사소통이 이루어지고 있음을 보장한다. 품질경영시스템의 실행과정에서 발생하는 프로세스의 효과성은 부서별 브리핑이나 주간 및 월간 경영회의를 통하여 의사소통을 실시한다.

(3) 필요한 경우 해당팀장은 의사소통과정에서 발생하는 결과 및 조치사항을 회의록(QP-5501-02)을 활용하여 작성하며, 필요한 경우 공장장의 검토와 대표이사의 승인을 득한다.

(4) 기타 내부의사소통은 내부의사소통 절차서(QP-5502)에 따른다.

6. 6 업무일지의 작성

당사의 각 조직별 부서장 및 팀장은 해당업무에 대하여 다음과 같은 업무일지를 작성하여 승인권자의 승인을 득한다.

7. 기록 및 보관

기 록 명 문 서 번 호 보존년한 보 관 팀 비 고 직무기술서 QP-5501-01 3 년 관 리 팀 회 의 록 QP-5501-02 3 년 관 리 팀 업무일지 QP-5501-03 3 년 관 리 팀 일일작업일보 QP-5501-04 3 년 생 산 팀

8. 부칙

이 절차서는 2003.01.02일부터 시행함을 원칙으로 한다.

강하넷(주) 조직 및 업무분장 절차서 문서번호 QP-5501 페이지 6/8

부도 1 조직도

대 표 이 사 공장장 품질경영팀 영 업 팀 생 산 팀 관 리 팀 개 발 팀 품질경영 영 업 생 산 생 기 관 리 구 매 설 계 개 발

강하넷(주) 조직 및 업무분장 절차서 문서번호 QP-5501 페이지 7/8

부표 1 부서(팀)별 업무분장

1 공장장

(1) 중장기 사업계획 입안 등 사업계획 관리의 전반적인 주관 업무

(2) 각 프로세스 수행을 위한 계획 수립 및 결과 보고시 검토 업무

2 관리팀

(1) 문서의 접수, 발송, 통제 및 보관에 관한 업무

(2) 회사 직인관리, 제반업무의 제증명 발급 및 차량관리에 관한 업무

(3) 인사관리, 종업원 근무 상태의 파악 및 출장명령, 복무규율 확립에 관한 업무

(4) 사무용품, 도서, 잡기비품, 고정자산 구입 및 유지관리에 관한 업무

(5) 의료보험, 국민연금, 산재보험 및 노동부 관한 업무

(6) 종업원의 복지 후생 개선에 관한 업무

(7) 현금 출납, 일계표의 작성 및 제예금 및 어음장의 기장관리에 관한 업무

(8) 급료, 수당, 상여금, 퇴직금의 계산에 관한 업무

(9) 제품판매 전표 및 세금계산서 작성, 영수, 지불증명서 등의 경리 보관에 관한 업무

(10) 전표관리 각종 세무보고서 보관에 관한 업무

(11) 원부자재의 구매 계획 수립에 관한 업무

(12) 구매에 관한 각종 정보자료의 정리, 보관에 관한 업무

(13) 구매문서(구매시방)의 작성에 관한 업무

(14) 구매발주(외주가공품 포함)에 관한 업무

(15) 구매된 제품의 식별 및 재고관리에 관한 업무

(16) 보관 및 보존중인 자재 및 제품에 대한 손상, 노화방지에 관한 업무

(17) 고객지급품의 관리업무

(18) 외주업체의 등록, 평가, 선정 및 사후관리에 관한 업무

3 개발팀

(1) 신제품 개발 및 신기술 도입의 자료, 정보 입수 및 분석에 관한 업무

(2) 신제품 규격 및 사양제작, 입안에 관한 업무

(3) 시제품 제작의뢰에 관한 업무

(4) 시제품 평가, 시험 및 인증시험에 관한 업무

(5) 제품별 개발계획 수립 입안에 관한 업무

(6) 설계관리(계획, 입력, 출력, 검토, 검증, 유효성 확인)에 관한 업무

(7) 설계 출력물(도면포함)의 등록 및 배포에 관한 업무

(8) 설계변경의 승인 및 통보에 관한 업무

(9) 품질경영 공정도(QC 공정도) 작성에 관한 업무

4 품질경영팀

(1) 품질경영매뉴얼 작성 및 품질경영시스템 문서 및 자료의 관리에 관한 업무

(2) 기록의 관리기준 설정 및 유지 업무

강하넷(주) 조직 및 업무분장 절차서 문서번호 QP-5501 페이지 8/8

(3) 품질보증 부문의 사업계획 입안 및 실적관리 업무

(4) 경영검토의 계획수립, 실시 및 보고의 주관 업무

(5) 자원의 확보 및 교육훈련의 주관 업무

(6) 자격부여의 주관 업무

(7) 검사장비의 관리 업무

(8) 내부심사의 계획, 실시 및 결과 보고와 시정조치에 관한 업무

(9) 프로세스 모니터링 및 측정에 관한 주관 업무

(10) 제품의 모니터링 및 측정에 대한 전반적인 관리 업무

(11) 부적합 제품의 관리에 대한 업무

(12) 데이터의 분석 업무

(13) 시정조치 및 예방조치의 주관 및 지속적 개선의 주관 업무

(14) 부적합품 발생에 대한 원인분석 및 대책 수립, 처리에 관한 업무

6 영업팀

(1) 시장조사 및 거래처 개척에 관한 업무

(2) 고객 요구사항의 결정 및 결정된 요구사항에 대한 검토 업무

(3) 납품계획 수립 및 생산의뢰에 관한 업무

(4) 납품 및 외상 매출금 수금에 관한 업무

(5) 견적서 작성에 관한 업무

(6) 고객관리를 포함한 고객과의 의사소통에 관한 업무

(7) 고객으로부터 요청된 클레임(고객불만, A/S)의 처리에 대한 업무

(8) 고객만족 활동에 관한 업무

7 생산팀

(1) 생산업무와 관련된 문서의 작성에 관한 업무

(2) 생산 계획 수립 및 생산작업 지시에 관한 업무

(3) 공정별 공정변수에 대한 지속적인 감시와 통제에 관한 업무

(4) 부적합품 발생에 대한 원인분석 및 대책 수립, 처리에 관한 업무 협조

(5) 생산현장에 투입된 제공품 및 소요 자재관리에 관한 업무

(6) 해당되는 경우 생산현장에서의 공정검사에 관한 업무

(7) 제공품의 식별에 관한 업무

(8) 생산설비, 치공구 관리와 운영에 관한 업무

(9) 환경관리의 업무

(10) 장비이상 발생시 조치에 관한 업무

(11) 제조 공정도 작성

(12) 작업표준서 작성

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02화 같은 부서 내에서 업무 분장을 잘하는 방법

같은 부서 내에서

업무 분장을 재조정하게 되는 상황은

어떤 경우일까?

조직 개편이 일어나거나,

비즈니스 상황과 환경이 변화하여 일의 속성이 달라졌을 때,

새로운 인력이 들어와서 기존 업무에 대해 재분배가 필요할 때,

또는 기존의 업무를 점검하여 일하는 방식을 새롭게 개선하고 보완하고 싶을 때,

같은 부서 내에서 담당자들 간의 업무 분장을 다시 조정하게 된다.

업무 분장을 조정하는 과정은 생각보다 쉽지 않아서,

새로운 업무 분장을 위해 논의하는 과정 속에서 때로는 깊은 갈등과 몸살을 겪기도 한다.

업무 조정 과정에서 갈등과 몸살을 겪는 이유는 여러 가지가 있겠지만,

아래와 같은 두 가지 이유가 대표적이다.

1. 업무를 다시 조정해야 하는 배경과 목적, 새로운 조정의 방향이 구성원들에게 제대로 공유되어 있지 않다.

– 조직 개편이 되었으면 어떤 배경에서 조직 개편이 되었는지, 새로운 조직에 기대하는 역할이 무엇인지 사전에 구성원들에게 충분히 공유되었어야 한다. 비즈니스 상황이 변해 부서 내 새로운 기능이 필요해졌다면 변화된 상황과 기대하는 역할에 대한 사전 설명이 필요하다. 새로운 인력이 들어왔다면 새로운 사람에게 기대하는 역할은 무엇인지, 향후 부서의 운영을 어떻게 가져갈 것인지 충분히 논의하는 자리가 있어야 한다. 만일 이와 같은 설명과 공유의 자리가 없었다면, 구성원들은 어떻게 자신의 역할을 정립하고 일을 나누어야 할지 기준을 설정하지 못하고 갈피를 잡을 수 없게 된다.

2. 담당자들이 새롭게 맡게 되는 업무에 대해 방어적이다.

– 업무 분장에 대해 논의가 시작되면 구성원들은 꽤 예민해진다. 혹시나 자신이 남들보다 더 많은 일을 하게 되지 않을까 싶은 우려 때문이다. 또 누군가가 자신에게 어렵거나 귀찮은 일을 떠맡기지는 않을까 하는 염려도 생긴다. 그래서 논의하는 과정 속에서 새롭게 자신에게 오게 될 것 같은 일의 ‘과거’속성을 살핀다. 이를테면 이전에 이 일의 분량이 대략 어느 정도였는지, 시간은 어느 정도 걸리는지, 이전 담당자는 어디서부터 어디까지 이 일을 진행했는지를 따지게 된다. 그래서 자신이 생각하기에 ‘과거와는 달리’ 자신에게 과도하게 일이 몰렸다고 생각되면 ‘공정성’과 ‘형평성’을 들어 업무 분장의 ‘부당함’을 주장한다.

직무 분석이 아주 상세하게 이루어져 있고,

업무 프로세스도 매우 명확해서

각 직무에 대한 책임과 역할이 훌륭하게 문서로 뿐만 아니라

구성원들의 인식과 행동 수준까지 공유가 되어있는 조직이라면

업무 분장이 좀 더 수월할지 모르겠으나,

비즈니스 환경이나 고객의 니즈가 끊임없이 변화하고,

업무 방식도 고정적이 아니라 유동적으로 움직여야 하는, 대부분의 조직에서는

현명한 업무 분장을 위해 생각보다 깊은 고민과 논의가 필요하다.

일의 질과 양을 나타내는 박스 안의 숫자는 늘 고정적이지 않다

위에서 언급한 두 가지 이유 중,

1번은 그런대로 리더의 역할로 커버가 가능하다.

리더가 조금 더 신경 써서 왜 지금 현재 우리 부서에서 업무 조정이 필요한지,

그래서 앞으로 조직 운영을 어떻게 할 계획이고, 각 개인들에게 어떤 역할을 기대하고 있는지

최소한의 전략적인 인식을 가지고 있는 리더라면

충분히 감당할 수 있고 구성원들의 공감을 이끌어 낼 수 있다.

(물론, 사전에 이런 공유와 논의의 자리가 있어야 한다는 인식을 아예 못 가지고 있는 리더도 많다)

문제는 2번이다.

새로운 업무 분장에 대해 계속해서 예민하고 방어적으로 반응하는 구성원은 어떻게 설득해야 할까?

물론 그전에 전제는 1번을 해결해야 한다.

1번이 해결되지 않고 2번 상황에서 구성원의 공감을 얻는 것은 거의 불가능하다.

그런데 1번이 해결되어도, 2번 문제는 발생할 수 있다.

2번 문제를 해결하기 위해서는 구성원과 ‘ 새로운 업무 분장의 규칙’ 을 공유해야 한다.

즉, 업무 분장의 배경과 목적을 나누는 데에 그치지 말고

업무 분장을 나누기 위한 가정과 규칙을 구성원들과 충분히 공유해야 한다.

아래와 같은 가정과 규칙이라면 어떨까.

1. 개인이 아니라 조직 파워를 늘리는 방향으로 업무 분장을 한다.

– 업무의 양을 공정하게 나누는 것이 중요한 것이 아니라, 먼저 부서 전체가 일을 조금 더 스마트하고 생산성 있게 할 수 있는 방향으로 업무를 조정한다. 스마트하고 생산성 있게 일한다는 것은 ‘중요한 일에 더 집중한다’는 것이다. 업무의 속성과 연계를 고려하여 각 역할의 범위를 새롭게 설정하고, 새롭게 정의된 역할 범위에서 우선순위를 도출한다. 그리고 개인 직무의 우선순위 과제가, 부서의 전략과제가 될 수 있도록 설정한다. 결과적으로 부서가 전체 조직에 더 유효한 임팩트(Impact)를 줄 수 있도록 개인의 역할과 업무 방식을 조정하는 것이 업무 분장이다.

2. 제거해야 할 일과 개선해야 할일을 구분하고, 이를 성과목표에 포함시킨다.

– 과거의 일을 그대로 답습하지 않는다. 이전에 그렇게 했다고 해서 앞으로도 똑같이 일을 진행하지 않는다. 불필요한 일은 없애고, 시스템이나 프로세스를 개선하여 간소화시킬 수 있는 것은 간소화한다. 이를 개인과 부서의 성과목표에 반영하여 결과적으로 개인과 조직이 더 중요한 일에 집중할 수 있도록 한다.

3. 개인의 성장을 고려하여 업무를 분장한다.

– 각 부서에서 담당하고 있는 역할과 일에는 중요도와 난이도가 있다. 보통 1-2년차 사원이 쉽지만 매일매일 돌아가야 하는 일, 하루라도 진행되지 않으면 주변 사람들이 불편하게 되는 일을 담당하게 된다. 그 일을 4년차, 5년차가 되어서 똑같이 할 수는 없다. 구성원의 육성에 관심이 있는 조직/리더 라면 시간이 지날수록 구성원이 역량을 발휘할 수 있는 경험을 제공해주어야 한다. 조직에서 그 경험은 보통 ‘도전적인 업무 제공’으로 이루어진다. 지금까지 해왔던 일보다 조금 더 난이도가 있고, 중요한 일을 맡겨서 구성원 개인이 그 문제를 해결해나가며 성장하고, 조직 차원에서도 새로운 담당자가 일이나 제도를 개선해나가는 효과를 얻을 수 있도록 해야 한다.

4. 실무자가 제대로 일을 하면 고유 업무는 시간이 지날수록 더 쉬워지고 빨리 끝낼 수 있다.

– 조금 더 난이도 있고 중요한 일을 맡게 된 구성원은, 처음에는 해당 업무를 진행하고 문제를 해결해나가는데 꽤 많은 시간이 걸리게 된다. 일을 제대로 한다는 것은 그동안에 해온 방식을 컨트롤씨(ctrl+c) – 컨트롤브이(ctrl+v)하는 것이 아니다. 일이 돌아가는 상황과 프로세스를 면밀히 관찰하고, 그 안에서 일의 진짜 본질과 속성을 발견하고, 자신만의 관점으로 다시 일을 재해석하여 새로운 문제해결 방식을 제안하는 것이 조직에서 실무자가 제대로 일을 하는 방식이다. 앞서 이야기한 대로 불필요한 일들을 제거하거나 다른 방식으로 개선하여, 일하는 방식의 변화를 통해 조직 문화까지 변화시킬 수 있는 영향력을 발휘할 수 있다. 시간이 지날수록 자주 수행하는 고유 업무는 매우 익숙해져서, 처음보다 더 쉽고 빠르게 일을 진행할 수 있게 된다.

아래 그래프처럼, 업무를 수행하는 시간이 지날수록, 담당자의 노하우와 요령, 업무 관점이 확장되면서 실제로 일을 처리하는 시간이 줄어들 수 있게 되는 것이다. 담당자의 일에 대한 실력은 도전적인 업무를 수행하면서 그 일을 자신의 것으로 만들어가는 과정 속에서 성장한다.

부서 내에서 업무 분장을 할 때,

가로축은 팀원들의 이름, 세로축은 업무가 나열되어 있는 엑셀 화면을 띄워놓고,

업무의 개수를 세어가면서 하는 업무 분장은 이제 그만하자.

먼저, 업무를 분장해야 하는 지금 상황의 배경과 목적, 앞으로의 조직 운영 방식을 충분히 논의하고

개인의 업무량이 아니라 조직 파워를 늘리는 방향으로,

제거해야 할 일과 개선해야 할 일을 함께 논의하는 방향으로,

개인의 성장을 고려하는 방향으로 업무 분장을 논의하고

각 구성원이 제대로 일을 하는 방식이 무엇인지 충분히 공유한다면,

개인과 조직은 더 행복하게 성장하면서 일을 할 수 있지 않을까.

“이렇게 해” “저래왔잖아요” 소통 안되는 팀, 역할분담부터 확실히

편집자주

팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.

왜 내가 이 일을 합니까?

“어이 이 사원, 이거 신규 매뉴얼 10부만 복사해 와.”

이 사원과 김 과장의 자리는 약간 떨어져 있다. 사무실 입구 쪽에 앉은 이 사원은 열심히 컴퓨터 자판기를 두드리며 신규 사무실 배치도를 끙끙거리며 그리고 있었다.

“이 사원, 내 말 안 들려? 이것 복사해서 제본해 오라니까.”

“과장님, 저도 바빠요. 팀장님이 내일까지 사무실 레이아웃 그려 내라고 지시했는데 급하지 않으면 내일 오후에 하면 안 될까요?”

“내 말은 지시가 아니고 팀장님 말만 지시야?”

“무슨 소리를 그렇게 하세요. 제가 지금 일이 있어서 내일 하면 어떨지 요청한 거잖아요.”

“그 말하는 태도가 요청하는 거야? 지시하는 거지.”

“아니, 제가 무슨 복사하러 회사 왔어요? 왜 제게만 맨날 복사 심부름을 시키는 거예요. 저도 이제 3년 차 라고요. 개인적인 용무는 자신들이 알아서 하는 것 아닌가요?”

“이게 오늘 밥 잘못 먹었나? 어디서 따지고 난리야!”

“제가 어떻게 김 과장님께 따지겠습니까? 까마득한 후배의 귀여운 푸념으로 들어주셔야죠.”

“하여튼 잔소리 말고 빨리 복사해서 오후 3시까지 내 책상 위에 올려놔.”

김 과장은 묵직한 서류 더미를 이 사원의 책상 위에 던져놓고 사무실 밖으로 나갔다. 이 사원은 김 과장의 뒷모습을 물끄러미 바라볼 뿐이다. 옆에서 듣고 있던 박 대리가 이 사원의 어깨를 치며 한마디 거든다.

“열심히 해 봐야 소용없어. 시키는 일 대충하고 너 살 길이나 찾아! 이 회사는 비전 없어.”

올해도 진급에서 누락된 박 대리는 요즘 일을 거의 하지 않고 있다. 승진철이 지나고 나면 일어나는 한파와 같다. 경영회의에서 돌아온 최 팀장이 이 사원을 부른다.

“이 사원, 사무실 레이아웃 다 됐어?”

“예, 팀장님, 아직 100%는 안 됐지만 초안을 보고드리겠습니다.”

“내가 언제까지 완료하라고 했는데 아직도 초안 타령이야?”

“내일까지 완료하라고 하셔서….”

“그럼 오늘쯤에는 완료해서 보고해야지. 내일까지 완료하라고 내일까지 하면 어떻게 해? 그렇게 눈치가 없어서. 오늘 퇴근 전까지 완료해서 보고해!”

“알겠습니다.”

최 팀장은 시선을 노트북으로 돌렸다. 이 사원은 보고도 못한 채 힘없이 자리로 돌아갔다.

우리 팀에 무슨 문제가 있는 것일까?

문제를 제대로 파악해야 효과적인 해결방법을 찾을 수 있다. 앞의 팀 사례에서 나타난 문제점을 토대로 직원들의 열정과 몰입을 떨어뜨리는 요인이 무엇인지 살펴보기로 한다.

먼저, 구성원이 제대로 소통하지 않고 있다.모두 자기 말만 주장할 뿐이다. 그리고 팀 내의 의사소통은 상명하달의 일방적 통행만 있을 뿐이다. 팀원의 이야기에 귀를 기울이기보다는 일단 시키는 일을 하라는 식이다. 특히 김 과장과 최 팀장의 대화를 보면 상호 대화를 통한 올바른 업무방향의 제시보다는 일방적 지시와 명령이 횡행할 뿐이다. 이러한 소통방식은 업무에 대한 열정을 불러 넣기보다는 오히려 열정을 빼앗아 간다. 이 사원은 자신의 업무수행 과정에서 다른 업무가 들어올 때, 일정 조정을 요청했지만 받아들여지지 않았다. 또한 선배인 박 대리의 표현도 업무에 대한 열정을 떨어뜨리는 악성 바이러스와 같다. 이런 과정에서 최 팀장마저 이 사원의 의사를 수용하기보다는 일방적 지시를 내려 그의 열정과 몰입을 사라지게 하고 있다.

둘째, 역할 분담이나 책임이 명확하지 않다.앞의 사례에서 이 사원은 자신에게 주어진 본연의 업무 이외에 추가 업무가 수시로 주어지고 있다. 물론 복사 업무를 잡무나 공통의 업무로도 볼 수 있다. 그러나 기본적인 것은 자신의 업무가 어디서 어디까지인가에 대해 팀 내부에서 합의가 필요하다. 특히 공통 업무에 대해서는 팀 후배 사원들의 업무처럼 인식하는 경우가 많다. 선배 사원들에 대한 배려 차원이라고 할 수 있지만 자신이 수행해야 할 업무가 명확히 설정돼 있고 권한과 책임까지 위임돼 있다면 그 기준에 따라 업무가 할당되고 수행돼야 한다. 이제는 후배 사원이라는 이유로 무조건 상명하복을 해야 하는 시대는 지나갔다.

셋째, 목표와 평가, 보상의 연계성이 떨어진다.특히 박 대리의 대화에서 “열심히 해 봐야 소용없어…. 너 살길이나 찾아”라는 말은 회사 생활에 대한 비전과 목표를 상실하고 있다. 거듭된 진급누락과 업무태만은 팀에 부정적인 업무 분위기를 조장한다. 이처럼 업무 목표가 상실되고 목표와 평가보상의 연계성이 떨어질 때 구성원들의 사기 저하는 뚜렷하게 나타난다.

끝으로, 잘하려는 마음가짐과 태도를 가지고 있지 않다.사람마다 업무에 대한 선호도는 다를 수 있다. 또한 업무 분장에 따라 업무가 정해질 수 있다. 그러나 모든 업무에 대해 방침을 정해 둘 수는 없다. 수시로 떨어지거나 업무 분장에 없는 과제를 수행하는 경우는 종종 발생한다. 리더들이 비정기적 혹은 업무 외적 과업을 지시할 때, 부하들이 힘들어 할 때가 종종 발생한다. 팀원들이 해당 업무에 대해 성과를 내기 어렵다고 판단하는 등 시작에 앞서 부정적 인식과 태도가 먼저 나올 수 있다. 팀원들도 어렵고 힘든 일은 꺼리고 편한 업무만 하려는 태도는 조직 갈등을 일으키고 성과를 저해하는 등 성장에 장애요소가 될 수 있다. 리더는 이러한 팀원들의 사고와 태도에 대한 문제를 제대로 인식하고 대처하지 못한다면 개인의 조직 만족, 열정과 몰입은 더 어려워 질 뿐이다.

직원들의 열정과 몰입을 최대로 끌어올리는 리더의 핵심 역할 4가지

어떻게 하면 직원들이 업무에 대해 열정을 느끼고 몰입하도록 만들 수 있을까? 몰입(Flow)의 대가 미하이 칙센트미하이는 <몰입의 경영(Good Business)>에서 조직 몰입을 구축하는 3가지 요인으로 ‘분명한 목표, 적절한 피드백, 구체적 과제’를 제시했다. 필자는 칙센트마하이의 3가지 요인을 바탕으로 직원들의 열정과 몰입을 최대로 끌어올리는 리더의 핵심 역할 4가지를 제안한다. (그림 1)

1) 목표와 평가-보상이 연계된 시스템 경영

열정과 몰입을 이끌어 내는 첫째 방법은 물질적 보상이다. 연말 성과가 좋은 기업들은 앞을 다투며 성과급 잔치를 발표한다. 사실 돈만큼 사람의 이목을 집중시키는 것은 없다. 사람들이 일을 하는 이유도 돈을 벌기 위해서다. 그러나 물질적 보상만으로 열정과 몰입을 이끌어 낼 수 있을까? 동기이론의 전문가 프레더릭 허즈버그(Frederick Herzberg) 교수는 위생요인(불만족 요인)에서 물질적 보상은 불만을 최대한 줄여줄 뿐이지 만족이나 동기를 최대한으로 늘려주는 것은 아니라고 증명했다. 보상은 평가 결과에 따라 주어진다. 그렇다면 평가는 어떠한 기준에 따라 이뤄지는 것일까? 조직에서 평가는 목표를 수행한 결과다. 목표가 명확하지 않고 합의되지 않았다면 평가와 보상 역시 만족스런 결과가 나오기 어렵다.

구성원이 보상을 만족스럽게 받아들이고 새로운 동기를 부여하려면 먼저 목표가 명확하고 업무와 관련된 상호 합의가 이뤄져야 한다. 조직에서 목표가 명확하지 못한 이유는 무엇 때문일까? 미하이 칙센트미하이는 저서 <몰입의 경영>에서 기업에서 목표가 명확하지 않은 이유는 “기업, 팀, 개인의 사명이 최고경영진을 비롯한 모든 사람에게 불명확하기 때문”이라고 말했다. 칙센트미하이 교수가 전한 사명과 목표의 관계는 목표를 수립하는 일반적인 과정을 설명한 것이다. 그렇다면 개인의 목표가 불명확한 또 다른 이유는 무엇 때문일까? 개인의 관점에서 볼 때 목표를 높게 잡으면 결과에 대한 두려움이 생길 수 있다. 목표를 달성했을 때는 보상이 따르지만 달성하지 못했을 때는 벌이 따른다. 모두 결과를 두려워하기에 추상적인 목표를 말할 때가 많다. 그러나 추상적인 목표는 두리뭉실한 결과를 이끌 뿐이다.

다음으로 목표와 평가-보상의 연계성에 대해 살펴보자. 업무에 대한 목표가 명확하게 제시될 때도 이와 관련해서 평가와 보상이 뒤따르지 않거나 따로 움직이는 경향이 많다. 이런 일이 발생하는 가장 큰 이유는 목표를 설정하는 부서와 평가와 보상을 담당하는 부서가 서로 다르게 움직이기 때문이다. 대부분의 기업에서는 업무와 관련된 목표는 기획팀이 제시하고, 성과평가는 인사팀이 담당하며, 보상은 재무회계팀에서 이뤄진다. 하지만 여러 부서들이 유기적으로 결합한다면 목표-평가-보상을 하나의 시스템에 따라 처리할 수 있다. 리더들이 명확한 목표를 제시하고 여기에 평가와 보상을 연계해서 실시할 때 목표와 평가 보상의 연계성은 구성원에게 신뢰를 얻을 수 있다. 이런 상황에서 구성원들은 자신의 업무에 열정을 발휘하고 몰입하게 될 것이다.

2) 진심 어린 피드백 제공

피드백은 목표와 평가-보상의 업무시스템을 작동시키는 윤활유와 같다. 즉 피드백은 구성원들이 업무의 목표를 달성하는 과정에서 커뮤니케이션을 하는 것이다. 커뮤니케이션은 때로는 효과적인 통제수단이기보다는 문제나 불란을 일으키는 요인이 되기도 한다. 아직도 많은 조직에서는 구성원들이 서로의 의견을 존중하고 효과적인 대안을 찾는 수평적인 의사소통의 구조를 가졌다기보다는 상명하달식의 수직적인 대화가 이뤄지는 것이 대부분이다. 이런 상황에서는 피드백이 효과를 내기가 어렵다.

피드백의 사전적 정의는 ‘진행된 행동이나 반응의 결과를 본인에게 알려 주는 일’이다. 피드백은 일반적으로 인정, 칭찬, 격려 등 긍정적 피드백과 야단, 질책, 비난 등 부정적 피드백, 행동교정이 목적인 교정적 피드백 등 3가지가 있다. 이 사원의 사례에서 나타난 최 팀장의 피드백은 어디에 해당될까? 그의 피드백은 질책에 가까우며 부정적 피드백이 주를 이루고 있다. 김 과장도 복사 요구를 당장 들어주지 않는 이 사원의 행동에 비난이나 질책에 가까운 부정적 피드백을 하고 있다. 이런 대화 방식은 이 사원이 업무에 열정을 가지고 몰입하도록 이끌기보다는 오히려 열정을 사라지게 하는 결과를 만들었다.

그렇다면 어떻게 피드백을 해야 할까? 피드백을 잘하려면 피드백을 하기 전에 상대방의 말을 경청하고 행동과 결과를 관찰하는 것이 중요하다. 이런 과정이 제대로 이뤄지지 않을 때는 피드백을 제대로 못해줄 수도 있다. 앞의 사례에서 김 과장이 “내 말은 말이 아니고 팀장님 말만 지시야”라고 말한 것처럼 상대방을 오해할 수 있는 것이다. 이런 말과 행동이 나오는 이유는 상대방의 말과 행동에 대한 관찰과 경청이 부족하고 자기 중심적으로 판단했기 때문이다. 여기에다 상대방의 열정과 몰입을 얻기 위해서는 ‘진정성’이 추가돼야 한다. 진정성(眞情性)은 사전적으로 ‘참되고 애틋한 정이나 마음’을 뜻한다. 결국 상대방에게 피드백을 하는 사람의 진실된 마음이 느껴지도록 해야 한다.한국의 기업문화에서는 인정이나 칭찬에 옹색하다. 흔히 잘한 행동이나 결과에 대해 “수고했어”라고 짤막하게 말할 때가 많다. 긍정적인 피드백도 ‘진정성’을 바탕으로 하지 않으면 형식적인 피드백에 그친다. 피드백에는 진심을 담아야 상대방이 진정성을 느낄 수 있다.

3) 개인의 역할과 업무 분장의 명확화

조직이 구성원의 열정과 몰입을 최대로 끌어낼 수 있는 방법은 개인의 역할과 업무를 명확하게 정하는 것이다. 또 업무 분장이 효과적으로 작동되려면 개인의 역할을 구체적으로 부여해야 한다. 많은 리더들은 바쁘다는 이유로 개인별 역할을 제대로 부여하지 않고 업무만 할당할 때가 많다. 이렇게 할당된 업무는 해야 할 과제로 인식될 뿐 내가 왜 해야 하는지를 정확하게 받아들이지 못하고 업무를 처리할 때가 많다. 어떻게 하면 구성원들이 열정을 가지고 업무를 처리하게 만들 수 있을까? 핵심은 ‘업무’가 아니라 ‘역할’을 지정해주는 것이다. 역할 인식은 매우 중요하다. 왜냐하면 아무리 구성원들에게 세부적으로 업무를 할당해도 모든 업무를 정확하게 나누는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 또 갑작스럽게 업무가 생기거나 상부의 지시로 기존의 역할과 범위에서 벗어난 업무가 할당될 수도 있다. 모든 일들을 세세하게 분류하고 배분하는 것은 거의 불가능에 가깝다. 또 개인별 역할을 명확하게 정하는 게 사안에 따라 업무 분장을 하는 것보다 더 빠르고 효율적이다. 미국 노드스트롬백화점의 직원업무수칙은 ‘모든 상황에서 스스로 최선의 판단을 내릴 것! 그 외의 다른 규칙은 없음’이다. 이 백화점은 매장 직원에게 권한과 책임을 위임했다. 현장 담당자가 자신의 판단에 따라 업무를 처리하는 것은 사장의 눈으로 일을 처리할 수 있도록 만든다. 돌발 상황이 발생하더라도 재량권을 가진 담당자가 효율적으로 대처할 수 있기 때문이다.개인의 역할을 명확하게 지정할 때 구성원들은 자신의 업무에 대해 애착을 가지고 열정을 가지고 몰입하게 된다.

4) 개인의 생각과 태도 변화

여기까지 살펴본 직원의 열정과 몰입을 이끌어 내는 방법은 업무, 대인관계, 조직구조 등 외부 환경에서 고려한 요소들이다. 그러나 외적 요인만으로 직원의 열정과 몰입을 모두 이끌어 낼 수 있을까? 열정과 몰입을 하는 주체는 바로 구성원 자신이다. 구성원들이 일에 대한 사고와 태도의 변화가 생겨야 외부 요인의 효과가 일어날 수 있다. 그렇다면 일에 대한 생각과 행동의 변화는 무엇을 의미하는가? 이기적이고 자기중심적인 태도의 변화를 뜻한다. 자신의 업무가 아니면 배척하거나 전혀 관심을 보이지 않는 이기적인 사고와 태도는 업무 성과에 부정적인 영향을 끼친다. 동료의 성과를 가로채거나 비난하는 태도도 마찬가지다. 태업하면서 선후배의 성과에 무임승차하려는 태도도 문제다. 공금 횡령, 업체 갈취, 부정 행위 등은 조직의 이름을 팔아서 개인의 부와 성과를 챙기려는 행동이다. 자기중심적 태도는 보상에 대한 불만, 낮은 인사고과 혹은 승진 누락에 대한 불만 등이다. 이러한 불만족스러운 태도들이 행동으로 나타난 것이 사고, 태업 혹은 이직으로 이어진다. 이러한 자기중심적이며 이기적인 태도와 행동은 개인과 조직을 파괴시키는 핵심 원인이다.

모든 인간은 이기적인 마음을 가지고 있다. 이기적인 욕구는 부를 창출하는 강력한 동인이 되기도 한다. 문제는 이기적 욕구의 극대화가 개인뿐만 아니라 조직과 타인에게 심각하게 해를 끼칠 때다. 구성원들이 이기적으로 사고하거나 행동하지 않게 하려면 어떻게 해야 할까? 심리학에서 ‘거울효과’는 상대방의 행동을 무의식적으로 따라 하는 것을 말한다. 책이나 드라마에서 좋아하는 배우, 영웅의 행동을 따라서 하려는 게 바로 거울효과다. 한 사람이 눈을 닦으면 다른 사람도 따라서 눈을 닦을 때가 많다. 거울효과를 이용하면 상대방이 내 행동을 따라 하도록 유도할 수 있다. 이것이 바로 솔선수범의 거울효과다. 직장인들은 흔히 모범이 될 만한 선배의 행동이나 사고방식을 따라 하거나 이를 토대로 더 좋은 행동, 사고방식을 가지려고 한다. 이러한 행동이 전사적으로 일어나면 이것은 조직의 문화가 되기도 한다. 사람의 생각과 태도를 바꾸는 것은 어려운 일이지만 아예 불가능한 것은 아니다. 조직의 리더들은 솔선수범하는 모습을 보여서 직원들이 올바른 사고와 태도를 가지도록 유도해야 할 것이다.조직은 갑자기 변화하지 않는다. 구성원의 사고, 태도, 행동이 바뀌는 게 먼저다. 하나하나의 변화가 모여 조직 전체의 변화를 만든다. 결국 현재 기업들이 직면한 위기를 돌파하고 급변하는 경영환경에서 살아남으려면 리더가 먼저 변화하며 구성원들의 열정과 몰입을 이끌어낼 수 있어야 한다는 말이다.

김성완 ㈜통코칭 대표 [email protected]

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.

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